900.000 Euro Umsatz pro Mitarbeiter: Wie produktiv ist ein Reisebüro wirklich?

Wer ein Reisebüro führt, erlebt diesen Widerspruch im Alltag. Die Mitarbeiter sind ausgelastet, Angebote werden erstellt, Buchungen abgeschlossen und Kunden betreut. Auf dem Papier können dabei erhebliche Reiseumsätze zusammenkommen. Am Jahresende entscheidet jedoch nicht das vermittelte Volumen allein darüber, ob ein Betrieb wirtschaftlich gut dasteht. Das Reisebürobarometer 2025 des Deutschen Reiseverbandes liefert dazu einen aufschlussreichen Vergleichswert. Pro Vollzeitbeschäftigten-Äquivalent erwirtschafteten die untersuchten Reisebüros 2024 durchschnittlich rund 900.000 Euro Umsatz. Rund 70 Prozent der Betriebe lagen insgesamt zwischen 1,3 und 3,3 Millionen Euro vermitteltem Umsatz. Gleichzeitig erreichte die durchschnittliche Umsatzrendite aller untersuchten Reisebüros nur rund zwei Prozent. Damit rückt eine Ressource in den Mittelpunkt, die sich auch bei steigender Nachfrage kaum beliebig ausweiten lässt: die Arbeitszeit der Mitarbeiter.

Für das Reisebürobarometer wurden Unternehmensdaten von 1.031 Reisebüros aus dem Jahr 2024 ausgewertet. Berücksichtigt wurden Ketten- und Franchisebüros, Kooperationsbüros sowie freie Reisebüros. Zusätzlich flossen Umsatzdaten von 1.441 mobilen Reiseberatungen ein. Die Analyse entstand gemeinsam mit Dr. Fried & Partner. Die 900.000 Euro sind ein Durchschnittswert je Vollzeitbeschäftigten-Äquivalent. Eine Vollzeitstelle kann dabei auch aus mehreren Teilzeitstellen bestehen. Außerdem sagt der Durchschnitt wenig darüber aus, wie ein einzelner Betrieb organisiert ist. Ein inhabergeführtes Reisebüro mit zwei Mitarbeitern hat andere Abläufe als ein großes Center-Büro oder ein Unternehmen mit starkem Firmenreisegeschäft. Als Orientierungsgröße ist die Zahl dennoch hilfreich. Sie verbindet den Umsatz erstmals unmittelbar mit dem Personalaufwand. Dabei muss man zwischen Reiseumsatz und dem tatsächlichen Erlös des Reisebüros unterscheiden. Die Mehrheit der untersuchten Betriebe kam auf Gesamterlöse zwischen 146.000 und 350.000 Euro. Fast 90 Prozent der Provisionserlöse stammen weiterhin aus klassischen touristischen Produkten. Serviceentgelte machen inzwischen im Durchschnitt rund zehn Prozent des Gesamterlöses aus. Bei sehr großen Reisebüros liegt ihr Anteil deutlich höher. Ein hoher vermittelter Reiseumsatz kann daher mit einer vergleichsweise schmalen Ertragsbasis verbunden sein. Steigen gleichzeitig Personal- und Raumkosten, verändert sich die Rechnung schnell. Genau diese Entwicklung beschreibt der DRV für 2024: Umsätze und Erlöse blieben weitgehend stabil, während höhere Kosten das Betriebsergebnis belasteten. Kleinstbetriebe verzeichneten im Durchschnitt erneut ein negatives Betriebsergebnis.

Eine typische Anfrage macht das Problem greifbarer. Eine Familie mit zwei Kindern möchte in den Sommerferien zwei Wochen in die Türkei. Gewünscht sind ein familienfreundliches Hotel, All Inclusive, guter Strand und möglichst ein Direktflug ab Düsseldorf. Köln käme ebenfalls infrage. Das Budget liegt bei ungefähr 5.500 Euro. Der Reiseberater nimmt die Wünsche auf und beginnt mit der Recherche. Termine werden geprüft, Hotels verglichen, Veranstalterangebote angesehen und Flugzeiten kontrolliert. Unterschiedliche Zimmerkategorien kommen hinzu. Vielleicht ist das preislich attraktivste Angebot wegen schlechter Flugzeiten keine gute Empfehlung. Am Ende erhält die Familie drei passende Vorschläge. Einen Tag später kommt die Rückmeldung: Hotel zwei gefällt am besten. Allerdings wäre ein Abflug drei Tage später günstiger für die Familie. Ob es das Angebot auch ab Köln gibt? Und vielleicht noch ein ähnliches Hotel mit größerem Familienzimmer? Ein Teil der Arbeit beginnt erneut. Für den Kunden gehört das selbstverständlich zur Beratung. Aus Sicht des Reisebüros besteht dieser Vorgang jedoch aus sehr unterschiedlichen Tätigkeiten. Erfahrung ist gefragt, wenn ein Berater einschätzt, welches Hotel zu der Familie passt, ungünstige Flugzeiten erkennt oder eine bestimmte Zimmerkategorie empfiehlt. Andere Arbeitsschritte bestehen aus Suchen, Übertragen, Sortieren, Vergleichen und Formulieren. Beides beansprucht dieselbe Arbeitszeit. Gerade bei einer durchschnittlichen Umsatzrendite von etwa zwei Prozent lohnt sich deshalb ein genauer Blick darauf, wie viele Minuten einer Buchung tatsächlich für Beratung und Verkauf eingesetzt werden und wie viele für wiederkehrende Routinen.

Für den Einsatz von KI braucht es dafür keinen vollständig automatisierten Reiseberater. Schon die Anfrage der Familie enthält genügend strukturierbare Informationen: vier Reisende, zwei Kinder, Sommerferien, Türkei, Düsseldorf oder Köln, All Inclusive, Familienhotel und 5.500 Euro Budget. Ein System könnte diese Angaben aus einer Mail oder einer Gesprächsnotiz erfassen und für die weitere Bearbeitung bereitstellen. Nach der Produktsuche könnten ausgewählte Angebote automatisch vergleichbar dargestellt werden. Der Berater bekäme beispielsweise auf einen Blick, dass Hotel A günstiger ist, Hotel B das größere Familienzimmer bietet und Hotel C die besseren Flugzeiten hat. Auch für die Kommunikation mit dem Kunden ließen sich vorhandene Daten weiterverwenden. Aus den ausgewählten Angeboten könnte ein erster Entwurf für eine verständliche Gegenüberstellung entstehen. Ändert der Kunde später den Abflugtag oder den Flughafen, bleiben die übrigen Anforderungen erhalten. Der wirtschaftliche Nutzen hängt allerdings davon ab, ob solche Schritte wirklich Arbeit sparen. Wenn ein Mitarbeiter die von der KI erkannten Daten anschließend erneut in andere Systeme eintippen muss, verschiebt sich die Arbeit nur. Dasselbe gilt für automatisch erzeugte Texte, die wegen unzuverlässiger Daten jedes Mal komplett neu geprüft und geschrieben werden müssen. Eine hilfreiche Frage bei jedem neuen Werkzeug lautet daher: Wie viele Minuten Arbeitszeit spart dieser Prozess bei einer realen Kundenanfrage? Das ist messbarer als eine lange Funktionsliste.

Nehmen wir an, ein Reiseberater benötigt für die erste Recherche, Angebotserstellung, Rückfragen und Änderungen insgesamt zwei Stunden. Die tatsächliche Dauer unterscheidet sich natürlich je nach Reise und Kunde; entscheidend ist hier das Prinzip. Wenn technische Unterstützung davon 30 Minuten wiederkehrender Arbeit übernehmen könnte, würde sich die fachliche Beratung dadurch nicht verkürzen. Der Mitarbeiter hätte lediglich mehr Zeit für andere Kunden, Nachfassgespräche oder zusätzliche Beratung. Über einen einzelnen Vorgang wirkt eine halbe Stunde wenig. Über viele hundert Anfragen im Jahr verändert sich die Größenordnung. Darin liegt auch ein Grund, weshalb Personalkosten für kleinere Reisebüros so relevant sind. Der DRV nennt steigende Personal- und Raumkosten ausdrücklich als Belastungsfaktoren und sieht effiziente Prozesse sowie eine Weiterentwicklung der Ertragsmodelle als zentrale Stellschrauben für die wirtschaftliche Stabilität. Für den Inhaber eines kleinen Büros ist diese Diskussion sehr konkret. Wenn morgens bereits mehrere neue Anfragen im Postfach liegen, zwei Kunden im Büro sitzen, das Telefon klingelt und gleichzeitig ein bestehender Vorgang geändert werden muss, fehlt selten Beschäftigung. Die knappere Ressource ist die Zeit der Menschen, die diese Fälle fachlich bearbeiten können. Mehr Nachfrage löst dieses Problem nicht automatisch.

Effizienz betrifft allerdings nur eine Hälfte der Rechnung. Serviceentgelte tragen laut Reisebürobarometer inzwischen durchschnittlich rund zehn Prozent zum Gesamterlös bei. Bei Betrieben mit mehr als 15 Millionen Euro Umsatz liegt ihr Anteil bei fast einem Viertel, bei Kleinstbetrieben bei annähernd neun Prozent. Das zeigt, dass Produktivität auch über die Vergütung von Leistungen beeinflusst werden kann. Eine aufwendige Beratung, die einen klaren Nutzen für den Kunden schafft, hat einen anderen wirtschaftlichen Wert als eine einfache Standardbuchung. Ein Reisebüro kann seine Situation deshalb sowohl über den Aufwand als auch über den Erlös verändern: Prozesse können kürzer werden, Leistungen anders strukturiert und bestimmte Beratungsleistungen zusätzlich vergütet werden. Der reine Umsatz pro Mitarbeiter bildet diese Unterschiede kaum ab.

Das Reisebürobarometer liefert dazu einen weiteren Vergleich. Mobile Reiseberater erzielten 2024 durchschnittlich rund 250.000 Euro Umsatz. 97 Prozent ihres Umsatzes entfielen auf klassische touristische Produkte. Diese Zahl liegt weit unter den rund 900.000 Euro je Vollzeitäquivalent der stationären Reisebüros. Daraus lässt sich jedoch kein einfacher Produktivitätsvergleich ableiten. Arbeitszeiten, Betriebsstrukturen und Kostenmodelle unterscheiden sich erheblich. Gerade diese Unterschiede zeigen die Grenzen der Umsatzkennzahl. Ein stationäres Reisebüro finanziert unter anderem Personal und Ladenfläche. Mobile Beratung arbeitet mit einer anderen Infrastruktur. Für die wirtschaftliche Bewertung braucht man daher mehrere Größen zusammen: Umsatz, Erlös, Arbeitsaufwand und laufende Kosten.

Wer herausfinden möchte, wo im eigenen Reisebüro Potenzial steckt, könnte einen gewöhnlichen Arbeitstag beobachten. Wie oft werden Kundendaten erneut eingegeben? Wie lange dauert es, aus einer Anfrage ein präsentierbares Angebot zu erstellen? Wie viele Informationen werden zwischen Systemen kopiert? Wie viel Zeit vergeht mit Rückfragen, weil Angaben am Anfang nicht vollständig erfasst wurden? Welche Standardmails werden Woche für Woche neu formuliert? Solche kleinen Vorgänge fallen im Alltag kaum auf. In Summe bestimmen sie jedoch, wie viel Zeit für die Tätigkeit bleibt, für die Kunden ein Reisebüro überhaupt aufsuchen: kompetente Auswahl, Beratung und Unterstützung bei einer Reiseentscheidung. Die durchschnittlich 900.000 Euro Umsatz je Vollzeitäquivalent liefern dafür einen brauchbaren Branchenwert. Was der DRV nicht ausweist, ist die vielleicht spannendere Kennzahl: Welcher Anteil der Arbeitszeit eines Reiseberaters fließt tatsächlich in Beratung und Verkauf? Wer diese Zahl für den eigenen Betrieb kennt, dürfte über Digitalisierung und KI anders diskutieren. Denn zwischen zwei Reisebüros mit jeweils 900.000 Euro Umsatz pro Vollzeitkraft kann ein erheblicher Unterschied liegen. In dem einen Betrieb verbringt ein erfahrener Berater einen großen Teil des Tages mit manueller Vorbereitung. Im anderen hat die Organisation diese Arbeit bereits reduziert. Auf der Umsatzstatistik sehen beide zunächst gleich aus. Im nächsten Schritt lohnt sich deshalb ein Blick auf die einzelnen Tätigkeiten im Reisebüro: Welche davon lassen sich heute bereits sinnvoll automatisieren und bei welchen wäre Automatisierung eher ein Rückschritt? Das wäre zugleich der saubere Übergang zu unserem nächsten Beitrag: „KI im Reisebüro: Welche Arbeiten lassen sich tatsächlich automatisieren?“